|
Phát triển tập đoàn trong thời hội nhập
Lê Hồng Nhật[i]
Sắp tới, ngày 7/11 sẽ diễn ra dịp kỷ niệm 1 năm ngày Việt nam gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO. Bên cạnh những thành tựu rõ rệt của chính sách mở cửa, vẫn còn khá nhiều khái niệm mơ hồ. Bài viết này nêu lại những lợi ích cơ bản của tự do thương mại. Tiếp đó, sẽ bàn đến chiến lược hợp tác và phát triển, mà các tập đoàn xuyên quốc gia có thể sử dụng để khai thác những ích lợi tiềm tàng đó.
Thật khó mà đặt lại câu hỏi ngồn gốc của ích lợi từ hội nhập là gì, khi các phương tiện đại chúng đã nói quá nhiều về điều đó. Nhưng mâu thuẫn thay, vẫn rất ít ai hiểu rõ bản chất của điều đó để vận dụng có hiệu quả trong chiến lược cạnh tranh và phát triển của công ty hay tập đoàn.
Theo cách hiểu nôm na, hội nhập là tự do trao đổi thương mại quốc tế, mà các quốc gia với trình độ phát triển khác nhau, vẫn có thể cùng có lợi. Vậy nguồn gốc cơ bản của ích lợi từ hội nhập là gì? Điều gì đảm bảo cho việc đôi bên cùng có lợi (win - win situation) có thể xẩy ra?
Theo thuật ngữ kinh tế, nguồn gốc cơ bản của ích lợi thương mại là lợi thế so sánh (comparative advantage). Chẳng hạn như trong một giao dịch rất giản đơn giữa hai người mua và bán. Sở dĩ có sự trao đổi đó là vì người bán có khả năng sản xuất ra một sản phẩm hay dịch vụ nào đó mà người mua cần, nhưng với năng suất lao động, hay hiệu quả cao hơn. Nói khác đi, người bán có lợi thế lớn hơn so với người mua trong việc cung cấp sản phẩm hay dịch vụ đó. Anh ta có lợi thế so sánh.
Tất cả chúng ta, ai cũng muốn chuyên môn hóa ở lĩnh vực mà chúng ta làm có hiệu quả nhất. Thử hình dung xem, nếu mỗi cá nhân phải tự cung cấp cho mình quần áo, thức ăn, và mọi thứ cần thiết khác, thì mức sống của chúng ta sẽ tồi đi đến mức nào? Sẽ là có lợi, nếu như bạn chuyên môn hóa vào việc cung ứng dịch vụ mà bạn sản xuất có hiệu quả nhất, và dùng thu nhập có được từ việc cung cấp dịch vụ đó để mua hàng hóa mà bạn cần.
Theo cùng một logic, lợi thế so sánh là cơ sở của tự do hóa thương mại giữa các quốc gia. Các nước có tiền lương lao động thấp, sẽ có lợi hơn trong việc chuyên môn hóa, sản xuất ra những hàng hóa, dịch vụ sử dụng nhiều lao động. Và xuất khẩu chúng sang các quốc gia có tiền lương lao động, thu nhập cao để đổi lấy những hàng hóa, mà việc sản xuất ra chúng đòi hỏi nhiều vốn và công nghệ tiên tiến. Và cả hai bên đều có lợi.
Trên thực tế, việc khai thác lợi thế so sánh trong trao đổi thương mại không diễn ra đơn giản đến như vậy. Còn có những yếu tố khác nữa, tham dự vào quá trình này, gây trở ngại cho tự do hóa. Do đó, ích lợi tiền tàng từ thương mại có thể bị mất đi. Vì vậy, sự hiện diện của tổ chức WTO là cần thiết để thúc đẩy tiến trình hợp tác. Trong bài này, ta sẽ bàn kỹ hơn đến một khía cạnh khác của các mâu thuẫn lợi ích trong trao đổi ngoại thương, khi đề cập đến chiến lược cạnh tranh và hợp tác của các công ty xuyên quốc gia.
Bây giờ, hãy nói đến nguồn gốc thứ hai của ích lợi thương mại. Đó là tính hiệu quả về quy mô (economies of scale).
Giả sử sự trao đổi thương mại giữa hai quốc gia khác biệt về tiền lương và năng suất lao động tạo ra một quá trình catch up. Tức là có sự đuổi kịp các nước phát triển hơn, như người ta đang tin vào xu thế trao đổi thương mại giữa Trung Quốc và Mỹ hiện nay. Hay như trước đây là trường hợp giữa Nhật Bản và Mỹ vào những năm 1960 -1970. Khi đó, các nước khác nhau sẽ ngày càng trở nên tương đồng nhau hơn về quy mô nền kinh tế, về trình độ công nghệ, và mức sống. Vì vậy, lợi thế so sánh giữa các quốc gia này sẽ dần bị biến mất, chẳng hạn như quan hệ giữa Mỹ, Nhật, và Tây Âu hiện nay. Liệu trao đổi mậu dịch giữa các quốc gia này sẽ giảm, hoặc thậm chí ngừng hẳn? Thực tế câu trả lời rõ ràng là không! Hơn 80% giá trị trao đổi thương mại quốc tế là giữa các nước phát triển hoặc đang phát triển tăng vọt, như các quốc gia ở Đông Á và Trung quốc. Và nền tảng của ích lợi trao đổi thương mại giữa các quốc gia này không còn chủ yếu là dựa trên lợi thế so sánh một cách đơn thuần. Trao đổi hai chiều giữa các quốc gia này không phải mang tính bổ trợ nhau, mà chủ yếu là những hàng hóa tương tự nhau.
Điều đó diễn ra mạnh mẽ vì nguồn lợi thứ hai của trao đổi thương mại. Đó là lợi thế về quy mô của sản công nghiệp lớn (mass production). Ví dụ như trong công nghiệp xe hơi, hãng Toyota của Nhật tập trung vào ngách thị trường xe dã ngoại, như Land cruse, trong khi hãng Ford của Mỹ lại chuyên sản xuất xe gia đình đi đường trường, như Escape. Vấn đề là ở chỗ, cả hai sẽ có lợi hơn, nếu từng bên tập trung vào chỉ một ngách hẹp (niche), mà nó đạt được hiệu quả cao nhất về quy mô. Và cùng bán ra những sản phẩm tương tự nhau, nhưng đáp ứng thị hiếu của những lớp người tiêu dùng khác nhau (differentiating products).
Lợi thế về quy mô thể hiện cụ thể nhất trong tổ chức sản xuất theo mạng lưới toàn cầu của các tập đoàn lớn như Toyota. Các công ty con của Toyota được tổ chức theo chuyên môn hóa sản xuất. Mỗi đơn vị tập trung vào sản xuất chỉ một vài linh kiện, mà nó làm hiệu quả nhất. Ví dụ như vỏ xe ô tô có thể được sản xuất bởi Toyota Motor Malaysia; lốp xe được cung cấp bởi Toyota Motor Thailand, vân vân, tuân theo cùng một tiêu chuẩn quốc tế của tập đoàn Toyota. Và những thiết bị này được xuất khẩu tới các công ty con khác, để rồi được ghép gộp lại thành sản phẩm của những dòng xe Toyota bán đi trên khắp các thị trường thế giới. Sự phối hợp như vậy rõ ràng là có hiệu quả hơn so với việc mỗi đơn vị của Toyota tự sản xuất ra mọi thiết bị mà nó cần.
Như có thể dự đoán, lợi thế quy mô của tổ chức sản
xuất lao động toàn cầu này đã thúc đẩy mạnh mẽ các dòng FDI
và trao đổi thương mại quốc tế, mà chúng có khi còn diễn ra rất sớm
trước khi có bất cứ thỏa thuận chính thức nào về tự do mậu dịch
trong khuôn khổ của WTO.
Động cơ chính của tự do hóa thương mại là tình thế win – win. Tức là, cả hai phía đều có lợi, nếu có trao đổi thương mại hơn là không có điều đó. Nhưng liệu có phải lúc nào việc trao đổi cũng đều diễn ra xuông sẽ hay không? Chúng ta hãy xem xét ví dụ sau:
Hãy nghĩ đến một tình huống mà nó có mối lợi tiềm tàng cho cả hai bên tham dự vào hợp đồng thương mại quốc tế. Chẳng hạn, giữa một bên là nhà sản xuất máy tính, ví dụ như là ACE với một nhà cung cấp linh kiện bán dẫn, China Semiconductors (CS) ở Trung Quốc. ACE có thể quan tâm nhiều hơn đến chất lượng sản phẩm và khả năng giao nộp sản phẩm đúng hạn của nhà cung cấp. Vấn đề là dây truyền sản xuất máy tính của ACE phụ thuộc vào khả năng giao nộp đúng hạn, đúng yêu cầu về chất lượng của nhà cung cấp. Bên phía công ty Trung quốc lại quan tâm hơn tính ổn định của quan hệ hợp đồng với big client như ACE.
Như vậy, một hợp đồng có lợi, đáp ứng đòi hỏi của cả đôi bên có thể được vạch ra, theo đó nhà cung cấp hứa sẽ bảo đảm chất lượng và thời hạn giao nộp để đổi lấy việc ACE sẵn lòng ký một thỏa thuận dài hạn.
Bây giờ, hãy làm phức tạp cuộc chơi lên một chút cho gần thực tế hơn. Gỉa sử để công ty CS của Trung Quốc có thể thực hiện hợp đồng của mình với ACE nó cần phải làm một số đầu tư đặc biệt về máy móc, công nghệ, và đào tạo lại tay nghề cho công nhân. Gỉa sử giá cả mua bán trong hợp đồng được thỏa thuận ở mức đủ cao, đủ để bù đắp cho những phí tổn đầu tư mà CS sẽ bỏ ra. Xem ra, đây là một thỏa thuận hết sức có lợi và phía CS chỉ còn tập trung vào việc bảo đảm thỏa thuận về chất lượng và thời hạn giao nộp.
Nhưng thực tế không đơn giản như vậy. Giả sử công ty CS của Trung Quốc đã ký hợp đồng và đã bỏ vốn vào đầu tư đặc biệt để sản xuất theo đơn đặt hàng của ACE. Khi đó, nó ở vào thế hết sức bất lợi. Vấn đề là ở chỗ ACE biết rằng, máy móc của công ty China Seniconductors đã được chuyên dụng hóa, và không thể dùng để sản xuất ra cái gì khác, ngoài sản phẩm phục vụ theo đơn đặt hàng cho ACE. Khi đó, ACE có thể ở vào thế mạnh để đòi điều đình lại giá mua theo hướng thấp xuống, vẫn đủ để trả cho chí phí vận hành. Nhưng giá đó không nhất thiết là đủ cao để bù cho phí tổn đầu tư đặc biệt mà công ty CS đã bỏ ra.
Mặc dù vậy, chính vì lợi ích của mình mà công ty CS Trung Quốc vẫn phải chấp nhận mức giá thấp, hơn là để máy móc và công nhân ngồi chơi. Nhưng nếu công ty CS dự đoán trước được tình huống như vậy, thì nó có thể sẽ không dám ký thỏa thuận, mà nếu như thực hiện được, sẽ đem lại ích lợi cho cả CS lẫn ACE.
Rõ ràng là công ty China Semiconductors có thể ký một hợp đồng khác, theo đó, ACE hứa sẽ không được đàm phán lại về giá. Tuy nhiên, hợp đồng không bao giờ là đầy đủ. Nó không thể xác định rõ ai sẽ có quyền gì trong tất cả mọi tình huống xảy ra trong tương lai. Và ACE có thể dựa vào những tình huống chưa được ghi trong hợp đồng để làm cái cớ, đòi đàm phán lại về giá. Trong bối cảnh đó, kết cục win – win khó mà có thể được thực hiện.
Dĩ nhiên là việc chèn ép như vậy (holdup problem) không chỉ xẩy ra trong giao dịch quốc tế. Và trở ngại cho hợp tác thương mại không chỉ dừng lại ở đó. Nhưng việc xem xét kỹ hơn tình huống này sẽ cho ta thấy một số khía cạnh khá quan trọng trong tổ chức mạng lưới sản xuất toàn cầu của các tập đoàn lớn. Cụ thể là những chiến lược mà họ có thể sử dụng để làm tăng sức cạnh tranh của mình, và thúc đẩy tính hợp tác của đối phương, nhằm thực hiện ích lợi tiềm tàng từ tự do thương mại.
Hãy phức tạp cuộc chơi hơn nữa, bằng cách nhìn vào quan hệ giữa một bên là công ty Toyota Motor Vietnam (TMV) với Toyota Motor Thailand (TMT). Và bên kia là giữa TMV với các đối tác khác của nó tại Việt nam. Mục đích của cả TMV và TMT là tìm kiếm các cơ hội đầu tư mà mỗi bên có thể tận dụng được thế mạnh của mình. Và tiếp đó là làm thế nào để thực thi các cơ hội đó mà không bị rủi ro bị chèn ép làm mất đi ích lợi tiềm tàng trong trao đổi thương mại.
Để cụ thể, giả sử nhu cầu về các dòng xe mới của Toyota trên thị trường Đông Nam Á làm xuất hiện đòi hỏi về việc sản xuất ra hai loại nhập lượng: thứ nhất là van tuần hoàn xả khí, với tổng giá trị 20 triệu USD. Và thứ hai là hệ thống giảm xóc,với tổng giá trị 70 triệu USD. Ở đây ta giả thiết rằng việc sản xuất bộ giảm xóc đòi hỏi trình độ công nghệ cao hơn. Vì vậy, có giá trị thị trường lớn hơn.
Hai công ty có tiềm năng sản xuất cả hai thiết bị này tại thị trường khu vực là TMV và TMT. Nhưng do ràng buộc về về quy mô thiết bị và lao động, họ chỉ có thể chọn đầu tư sản xuất cho một trong hai đơn đặt hàng nói trên.
Đối với TMV, nếu nó có khả năng gọi vốn đầu tư nhằm tăng tỷ lệ nội địa hóa, thay cho việc chỉ đơn thuần nhập khẩu và lắp ráp, thì nó có thể sản xuất cả hai thiết bị nêu trên theo đúng chuẩn mực quốc tế, nhưng với giá rẻ hơn( do lao động Việt Nam rẻ hơn). Đối với TMT tại Thái lan, nó có khả nắng sản xuất cả hai thiết bị trên với chất lượng đáng tin cậy hơn, và thời hạn giao nộp chính xác hơn. Đó là vì nó có tuổi đời dài hơn và đã quen cung cấp cho một thị trường xe hơi địa phương lớn hơn.
Có khoản 80% đơn đặt hàng đòi hỏi hết sức nghiêm ngặt về chất lượng và thời hạn giao nộp, chẳng hạn như Toyota đặt tại Singapor hay Thượng hải. Họ muốn ký hợp đồng với TMT. Khoảng 20% đơn đặt hàng còn lại thuộc các thị trường mới nổi lên. Những công ty Toyota ở đó đang phải nổ lực giảm giá thành lắp ráp cho phù hợp với sức mua còn thấp của thị trường nội địa. Vì vậy, họ có thể ưa thích thiết bị do TMV chào mời.
Như vậy, nếu cả hai cùng đầu tư sản xuất van tuần hoàn xả khí, thì TMT sẽ chiếm 80% tổng giá trị hợp đồng 20 triệu tức là 16 triệu, còn TMV sẽ có 4 triệu thị phần. Tương tư như vậy, nếu cả hai cùng nhảy vào sản xuất hệ thống giảm xóc với tổng giá trị hợp đồng là 70 triệu thì TMT sẽ được 56 triệu và TMV sẽ được 14 triệu. Trong hoàn cảnh ngược lại, mỗi bên sẽ chiếm toàn bộ phân khúc thị trường mà nó đã chọn. Tình huống cuộc chơi được tóm tắt như sau:
TMV: Van tuần hoàn Bộ giảm xóc TMT:
Van tuần hoàn (16 , 4) (20 , 70) Bộ giảm xóc (70 , 20) (56 , 14)
(Lưu ý là số bên trái trong ngoặc là thị phần của TMT, và số bên phải là của TMV, ứng với từng cặp chiến lược đã lựa chọn của mỗi bên).
Theo quan điểm TMT, nếu TMV nhẩy vào phân khúc van tuần hoàn, thì TMT sẽ được lợi hơn nếu nó nhẩy vào phân khúc bộ giảm xóc, và hưởng trọn tổng hợp đồng 70 triệu USD, hơn là chỉ lấy được thị phần 16 triệu, nếu cũng nhấy vào van tuần hoàn (xem dọc theo cột đầu). Ngược lại, nếu TMV nhẩy vào bộ giảm xóc, thì việc chấp nhận chạm trán với đối phương trên phân khúc này sẽ cho TMT hưởng thị phần 56 triệu, hơn là né tránh và chọn việc cung cấp van tuần hoàn với tổng hợp đồng 20 triệu. Như vậy, TMT sẽ có lợi hơn, nếu chỉ chuyên môn hóa vào sản xuất bộ giảm xóc, hơn là sản xuất van tuần hoàn.
Về phía TMV, tình thế có phức tạp hơn, nếu nó dự đoán được rằng TMT sản xuất bộ giảm xóc, thì nó chỉ nên cung ứng van tuần hoàn và thu 20 triệu. Ngược lại nếu TMT sản xuất van tuần hoàn, thì nó nên sản xuất bộ giảm xóc, và thu trọn 70 triệu. Do không có lợi thế so sánh, TMV rõ ràng là luôn tìm cách né tránh nơi mà TMT muốn đặt chân vào. Do vậy, để biết mình nên làm gì, TMV phải đặt nó vào địa vị của TMT. Và nó nhận thức được rằng, TMT sẽ luôn chọn phân khúc bộ giảm xóc. Vì vậy, TMV sẽ chọn cho mình phân khúc van điều hòa. Sự phân công lao động quốc tế giữa TMT và TMV đã được đề ra, và cả hai bên đều có lợi. Tình thế win- win được tạo lập một cách tự nhiên, dựa trên việc lựa chọn chiến lược đầu tư một cách có suy xét của cả hai phía tham dự cuộc chơi. Trong quan hệ như vậy, mạnh không có nghĩa là luôn tìm cách chèn ép yếu.
Khi phát hiện ra cơ hội đầu tư này, Tổng giám đốc Toyota Việt Nam, Nobuniko Murakami quyết định đề nghị tập đoàn Toyota tổ chức hội thảo ở Tokyo, Nhật bản, để thuyết phục các nhà đầu tư bỏ vốn vào sản xuất linh kiện van tuần hoàn xả khí tại Việt Nam. Điều đáng nói là sau đúng hai năm kể từ ngày tổ chức cuộc hội thảo, TMV đã nâng mức xuất khẩu van tuần hoàn xả khí lên 20 triệu USD. Đó rõ ràng là một tín hiệu tốt lành, làm tăng số lượng đơn đặt hàng cho TMV trong tương lai. Một điều mà ít quan chức Việt Nam nào có thể tin được khi tham dự lễ khởi công dự án cách đây hai năm.
Lý do tại sao mà trong thời gian hai năm TMV lại đạt được kết quả như vậy? TMV đã có chiến lược tổ chức hợp tác như thế nào?
Hãy đơn giản hoá thực tiễn và chỉ tập trung vào những tình tiết quan trọng nhất. Như đã nói, cách đây hai năm, TMV có hai sự lựa chọn ở Việt nam: hoặc là kêu gọi đầu tư nhằm sản xuất van tuần hoàn xả khí với chất lượng đáp ứng được chuẩn mực, áp dụng trong hệ thống của tập đoàn Toyota trên toàn cầu. Hoặc chỉ vẫn dừng lại ở mức nhập khẩu linh kiện lắp ráp và sửa chữa xe Toyota tại thị trường nội địa tại Việt nam. Thị trường này còn hết sức nhỏ bé, chỉ vào khoảng 40.000 xe / năm (tức là bằng 1/20 so với Thái lan). Và sự lựa chọn thứ hai sẽ không thể cho phép TMV đạt đến mức hiệu quả về quy mô, điều mà phương án gọi đầu tư vào Việt nam và xuất khẩu linh kiện ra bên ngoài có thể đem lại. Nhưng phương án gọi đầu tư tự nó lại chứa chấp quá nhiều rủi ro.
Để dễ hình dung, giả sử Toyota đã thành công trong việc thuyết phục các nhà đầu tư bỏ vốn vào Việt nam. Và giả định rằng các nhà đầu tư đã lên kế hoạch, chuyển giao công nghệ, máy móc, và đào tạo nhân lực cho các cơ sở sản xuất – gia công Việt nam. Khi đó, phía các nhà gia công Việt nam sẽ có hai lựa chọn khác. Hoặc phải hết sức nỗ lực kiện toàn quản lý và kiểm tra chất lượng. Hoặc ngược lại, chọn mức nỗ lực phải chăng, và chờ đợi sự hỗ trợ từ chính hãng, nếu có sự khiếm khuyết về chất lượng hay thời hạn giao nộp xẩy ra. Vấn đề là, đằng nào thì các nhà đầu tư đã bỏ vốn rồi. Không dễ gì mà họ có thể chấm dứt quan hệ hợp đồng với các tổ chức làm gia công. Tuy nhiên, nếu các nhà đầu tư nhìn thấy trước triển vọng bất lợi đó, họ có thể không đầu tư vào Việt nam, cho dù rằng nếu dự án mà thành công, thì sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các bên. Một kết cục hoàn toàn tương tự như giữa ACE và CS.
Bây giờ, giả sử như TMV không chỉ ký hợp đồng thầu phụ với một, mà một vài đối tác. Cái mất là phí tổn đầu tư ban đầu về máy móc thiết bị và đào tạo tay nghề cho công nhân sẽ tăng lên gấp đôi. Nhưng cái được cho TMV là tạo ra sự thi đua giữa các nhà nhận thầu phụ phía Việt nam. Theo đó, nỗ lực về tăng chất lượng và giảm chi phí của một nhà thầu phụ sẽ là áp lực kiểm tra với nỗ lực làm việc của các nhà thầu khác, và ngược lại. Dĩ nhiên, việc tạo ra sự thi đua giữa những nhà thầu phụ Việt nam đã được TMV tiến hành kể từ nhiều năm nay. Qua từng giai đoạn, TMV đã sàng lọc ra những đối tác tin cậy hơn. Và hợp đồng mới ký kết với họ trở nên có giá trị hơn, lâu bền hơn. Dưới quan điểm đó, sự thành công trong việc xuất khẩu 20 triệu USD van tuần hoàn xả khí đã đánh dấu một nấc mới trong quá trình sàng lọc và hợp tác đôi bên cùng có lợi đó. Như đã nói, nó nâng tầm cỡ của TMV lên một mức mới trong hệ thống sản xuất toàn cầu của Toyota.
Ngày nay, những đối tác đến với Việt nam không chỉ có các công ty Nhật, như Toyota, mà cả các công ty lớn của Mỹ, như Microsoft. Trong tương lai, có thể sẽ còn nhiều công ty khác nữa như Xerox, IBM, Hewllet Packard. Những công ty này cũng có cấu trúc công nghiệp dựa trên mạng lưới hợp đồng phụ kiểu như Toyota. Điều đó mở ra triển vọng rằng, quá trình hội nhập của Việt nam sẽ diễn ra ổn định và sáng sủa hơn. Vì nó đòi hỏi sự hợp tác có ý thức của tất cả các bên trong cuộc chơi.
13-10-07 |